La generación Z vivirá más de 100 años y tendrá vidas laborales de más de 60 años con distintas intensidades
Los profesionales se vuelven más ‘móviles’ y abrazan otras fórmulas de trabajo independiente, ‘freelance‘, multitarea o por proyectos. Las compañías tradicionales deben responder a todo esto con una nueva organización adaptada a los modelos laborales que se imponen. Pero también la selección y el reclutamiento se deben amoldar a esta relación entre empleadores y empleados.
Tener un empleo para siempre es historia. El trabajo no es un lugar al que vas cada día
Quizá dentro de unos pocos años la mayor parte de la plantilla de tu empresa ya no estará trabajando físicamente en la sede de la compañía. Verás llegar a algunos colegas de trabajo que van y vienen durante algunos días a la semana, o por pocos meses; habrá otros que estén asociados a proyectos muy determinados. Tendrás compañeros que serán superespecialistas en microtareas muy concretas; y deberás coordinarte con equipos que actúan desde muy diversos y lejanos lugares. Los menos serán los que van todos los días a la oficina, con una relación y un contrato «tradicional» con la compañía. Entonces tomarás verdadera conciencia de la nueva relación posible entre empleado y empleador; te darás cuenta de que un empleo para siempre es historia y de que el trabajo ya no tiene nada que ver con un lugar al que vas cada día.
Todo esto influirá en tu compañía, en la organización de la actividad, la gestión, las fórmulas de retribución, de carrera y promoción. Y por supuesto en cómo se reclutan nuevos perfiles profesionales adecuados a esa flexibilidad laboral.
Natalia March, directora de operaciones de Lee Hecht Harrison en España, cree que «todo empieza por un cambio cultural en la persona. Hay que ser consciente de que el modo de trabajar es diferente; es necesario transformar la carrera profesional y cambiar el chip para adecuarse a una actividad profesional por proyectos».
Modalidades flexibles
March confirma que el trabajo para siempre se acabó y el mercado laboral, por la demanda y la incertidumbre, hace optar por modalidades flexibles: «Lo fundamental es que el profesional cambie la forma de enfrentarse al mercado de trabajo. Habrá que incorporar a más gente que no sea de plantilla, y para las empresas es todo un reto involucrar a estos profesionales en la compañía».
José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting, considera que el cambio fundamental es el de la forma de organización del trabajo, que es el que más nos afectará. Afirma que «menos de uno de cada 10 trabajan ahora para una gran empresa» y coincide en que «el empleo de por vida ya no existe». Pero a esto añade que «la secuencia de educación, trabajo y jubilación se ha ido y no va a volver. La mayor parte de los profesionales pasaremos periodos más o menos largos en alguna forma de autoempleo en el que intercalaremos formación. «.
Casado añade que «la carrera promedio de cualquiera abarcará probablemente dos o tres ocupaciones y más de media docena de empleos», y utiliza además el símil del trébol de Charles Handy para explicar que los trabajadores principales, los que son indispensables –están en la primera hoja– forman un núcleo de organización con trabajadores a tiempo completo y dedican su vida a la empresa (un 20% hace el 80% de las funciones principales). Es un núcleo central que se muestra como el más selecto, mejor pagado y más productivo. Son los que entienden el negocio.
La segunda hoja del trébol se refiere a los trabajos externalizados hacia empresas especializadas subcontratadas que hacen outsourcing. Se trata de compañías que dan mucha flexibilidad a la organización.
La tercera hace referencia a la ayuda que solicitamos, al apoyo profesional que contratamos… Se habla aquí de los trabajadores freelance, a tiempo parcial, autónomos… Son los que no quieren o no pueden conseguir trabajo en el núcleo central de la organización, con más flexibilidad en su relación con el trabajo, y que ofrecen un servicio de calidad.
Krista Walochik, presidenta consejera delegada de Norman Broadbent en España, apunta otros aspectos complejos de esta nueva gestión de personas. Así, se refiere a los riesgos de reputación o de tratamiento de datos confidenciales. Parece evidente que los flujos de información se controlan mejor con modelos tradicionales. Walochik cree que «quien va y viene, genera más riesgos en gestión de datos confidenciales. Y hay factores de complejidad que antes no se daban, como por ejemplo, quién recibe formación, bonus, a quién incorporas a determinadas comunicaciones… Todo esto provoca conflictos«.
Nuevas herramientas
Cristina Vilanova, directora de márketing de Catenon, habla de una tendencia hacia proyectos de uno o dos años de duración, más cortos y con gente especializada. También se refiere a distintas fórmulas de freelance, o especialistas concretos para una duración determinada. Considera que «las empresas deben darles herramientas para que puedan trabajar con el sello de la compañía. Que puedan operar desde cualquier parte del mundo. Además, con esta flexibilización de estructuras debes ser muy bueno para tener ingresos estables. En el mercado de los freelance sobreviven los que son realmente buenos en algo».
A medida que cambia el trabajo y la forma de organizar el mismo, José Manuel Casado detecta nuevas segmentaciones entre los profesionales:
Por un lado están los adolescentes digitales (Communiteens), altamente interrelacionados, que desarrollan nuevas formas de comunicación. Las empresas que les busquen deberán dirigirse al espacio donde se mueven, que es Internet. También cita a los intermedios (In Betweens), cómodos en los estatus intermedios y acostumbrados al cambio. Se adaptan desarrollando estrategias personales con las que vencer la incertidumbre.
Los jóvenes globalizados (Young Globalists) tienen experiencia internacional, alta movilidad y han logrado competencias interculturales. Son los futuros directivos y utilizan todas las herramientas a su alcance para acceder al mundo globalizado.
Las familias latte-macchiato (café con leche) también están fuera de los cánones tradicionales. Aprecian que sus empleadores tengan políticas favorables a la familia. La categoría de esperanzados grises va más allá de la edad de jubilación y de estar en activo. Hacen viajes alrededor del mundo y creen que la vida en la ciudad es más vida que la del campo. Son muy participativos y muchas veces tienen un trabajo, bien en cooperación social o a tiempo parcial, en una empresa.
Por su parte, los emprendedores de plata (Silverpreneurs) siempre están activos, porque para ellos ser parte del mundo significa trabajar. Muchas veces, comienzan una segunda carrera para ganar calidad de vida. Lo que ellos encuentran especialmente interesante es aportar una vez más su experiencia y su conocimiento profesional a nuevos proyectos.
Fuente: Expansión.com. Tino Fernández